作者丨海游
五六月份,在给某百亿企业做市场调研时,走访了湖南、湖北、广东、陕西、江西部分市场,其中一项调研内容是经销商老板和其职业经理人深度访谈。
走访的十余位经销商之中,很多都是企业的前十名客户,年销售额过亿。但曾经的他们却十分弱小,大部分是白手起家,由夫妻档一步一步拼搏到如今上百人的队伍,所有的管理经验均来源实践,自成一脉,高效运营。今天就所见所闻分享给大家。
(资料图片仅供参考)
从团伙、到团队、
再到组织,一步步发展
讲到团伙、团队、组织,一位经销商在这方面很有心得,从他的创业经历做了详细的解说,很有道理,也值得很多快消品厂商创业者借鉴。
所谓团伙,就是在创业初期几个人为了一个共同的信念聚到一起做事情,这个信念可以是短期搞钱,可以是长期事业。
有一点需要强调的是:信念必须在内部达成高度认同,这是几个人做项目的内驱力,没有太多的规章制度,也没有很多的成熟管理经验,凭着这股信念,力出一空+利出一孔,大家都在“不择手段”的拼搏,推动公司的发展。
所谓团队,就是团伙的规范化,升级版本。随着队伍的发展,加入的成员不断增多,完全扁平化不再适应,出现了2级或者3级管理,需要有流程和制度来支持和约束。此时队伍会出现经营思想上大的两极分化,初创团队比较知晓初期的艰难和今天的来之不易,在经营上会畏首畏尾,属于保守派。
后期加入团队,敢想敢干,属于开放派。两者思想会碰撞,管理风格也大有不同,所以需要流程制度去规范,彼此约束、彼此碰撞,推动公司的发展。
所谓组织,就是在团队的基础上赋予企业文化,团队成员多的时候就要有文化进行自我规范。你会发现团队成员越多,个性化管理的要求就越高,总不能不断地加码奖罚制度吧。
其次团队里面需要有不同类型的成员,例如:任劳任怨的老牛型是持续不断的奋斗者,打不死的小强是自强不息的开拓者,这些成员管理的底层逻辑不同,此时共同认知下的企业文化价值就会发挥最大作用,先自我规范,后制度奖罚。
小结:团伙、团队、组织三者是创业者队伍发展的必然经历,我信奉的一句话是:时间可以被压缩,但历史不可以。也就是说你可以缩短队伍发展各阶段的时间,但不可拔苗助长,强行匹配。如果创业初期强行给团伙加流程制度,必然会鸡飞狗跳,不得安宁。
如何做到有效激励?
我的观点是:如果没有成本意识,没有以人为本的原则,那么团队激励是一件非常容易的事情。
激励设计最大的困难有两点:
一、梳理激励的逻辑;
二、提升激励的有效性。
1、梳理激励的逻辑:
首先要贯穿“化管理,为激励!”的原则,即目标导向,要设计相应的激励让基层人员每一次的“动手”,都跟自己利益相关,拜访八步骤才能真正落地,你希望员工这么做,所以你的管理必须匹配相应的激励。
员工不动手的核心:是否跟自己的即时性利益有关系,相比动手,员工更喜欢动嘴。
这一点很好理解,例如:想让员工重视产品货龄管理,就阶段性地开展渠道货龄新鲜度PK激励,激励在哪里,员工的关注度就在哪里。
其次激励一定要把握员工的内在需求,找到员工的痛点,将员工需求与痛点关联起来,真正刺激到员工,采取恰当的方式满足员工,否则就不是有效的激励。
某商贸公司给予销冠的激励是这样设计的:了解到销冠一直有带家人到海边度假的需求,旅游经费方面没有问题,主要是没有时间,于是制定了激励方案,季度业绩达成到什么程度,激励其带薪休假5天,并报销家人往返交通费。
2、提升激励的有效性:
某经销商想起了自己的激励迭代历程,当员工平均月薪5000的时候,激励500元效果很好,员工会为之付出100%的努力,因为激励已经占据其收入的10%;
当员工平均收入达到10000的时候,激励500元似乎对高薪的员工没有什么效果,好像激励走进了死胡同,激励太低没有效果,激励太高成本支撑不住发钱也解决不了问题,必须想办法破局。
要想激励员工,就必须了解其动机或需求,首先要明确两个基本问题:
一是没有相同的员工;
二是不同的阶段中,员工有不同的需求。
相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某一类人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一类人可从来就不那么看重。
所以在设定激励方案的时候不一定要单单以金钱为中心,还可以考虑:
a、尊重激励:通过达成指标获得同事和领导的赞赏;
b、职位激励:通过达成指标获得职位的升迁;
c、培训激励:通过达成指标获得培训深造的机会;
d、精神激励:通过达成指标获得荣誉证书、行业认可;
e、旅游激励:通过达成指标获得一次妻儿老小一起旅游的机会,既是奖励也可以提升家庭成员对员工的工作支持等等。
这让我想到刘润老师的一段话:上世纪20年代,美国国家科学委员会在霍桑厂做了一项实验。
为了研究工作条件和生产效率的关系,研究人员不断改变照明、工资、休息时间、午餐等等因素,但是不管外因怎么变化,实验对象的生产效率不断提升,实验的结果和想象中的并不一样,为什么会这样?
研究人员发现:工人生产力提高不在于外在条件,而在于他们被赋予了特殊身份,在研究过程中,他们备受尊重,提出的建议也被采纳。因此,干活的动力越来越足。为什么人在幸福的时候生产力会提高?
《工业文明中的人类问题》一书总结到,许多员工是社会人而非经济人,经济人是理智的,他们工作是为了满足生存和安全需要,工作是为了赚钱;
而社会人是感性的,金钱并不是工作的唯一目的,还有自我实现社会关系的需要。就像霍桑厂的工人,当你给到关注、理解、尊重,他们会更愿意为工作效力。
如何将团队优势最大化?
1、我想先说说短板原理和长板原理
“短板原理”,是一个非常知名的理论,一个木桶由多块木板拼成外壁,其中最短的木头,最终决定了它的盛水量。这也意味着,团队的综合能力上限,取决于其它最短板。
“长板原理”便给了我们另一种思路。意为,虽然一个木桶,其他的木板都很短,但只要有一个木板非常长,那么,你就可以将木桶倾斜过来,进而装满足够多的水。
经销商如何将团队优势发挥到最大化呢?
有经销商这样回答:创业初期,和主要竞争对手争得你死我活,自己的短板很容易成为对手的攻关对象,千里之堤,溃于蚁穴。于是花大力气来完善各个岗位员工的不足,让其成为“全能战士”,但实际效果并非和预想的一样,个体不同,培养价值和效果均不同。
与其让团队在其不擅长的领域努力拼搏,倒不如充分发挥其优势。擅长开发新店的人一个劲的搞开发;擅长维护的人一门心思搞维护;擅长沟通的人,类似于所谓的“社牛”专心搞消费者沟通。
在高度分工的现代化社会,大部分人只承担其中一部分工作,而其努力程度,也远远未达到谈最短板(天赋上限)的时刻,三百六十行,行行出状元,而大多数的“牛人”,也并非全才,而谓“专才”。
就生意而言,在市场竞争胶着期,经销商更加需要的是各个运营板块的“专才”。
2、组织的扁平化还可以这样实现
扁平化的组织结构不仅仅是减少几个管理层级那么简单!无论是什么管理体系,随着技术手段不断进步,信息交流、指挥协同体系不断变化之后,都会慢慢走向组织架构的扁平化。
组织架构扁平化带来的好处是很显然的,我们耳熟能详的就有:减少管理层级后,对市场更加敏感、反应更加迅速、决策更加快速、信息更加畅通等等;
坏处也很明显,典型的是基层员工很难有“出头之日”,一个岗位干久了成为熟练工,就会缺乏新意,直至选择离职。道理都懂,怎么解决?知易行难!
很多商贸公司有自己的办法,管理岗位分为两种:
一是脱产管理岗,属于公司的高层管理岗位,只履行管理职能。
另一个是非脱产管理岗,属于公司的中底层管理岗位,有管理职能,也有自己的片区需要拜访服务(需要调节拜访服务和管理的时间冲突)。这样既保留了组织架构扁平化带来的好处,还可以破解基层员工很难有“出头之日”的难题,一举两得。
写在最后:
只想说一句话,无论遇到什么样的困惑都要到市场走走,和经销商谈谈,即使不能马上解决,也一定会给予醍醐灌顶的启发。
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